Dyrektorzy i kierownicy posiadający wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania. Osoby mające predyspozycję do pełnienia roli lidera zmian w swojej organizacji.

Głównym celem szkolenia jest przedstawienie uczestnikom zasad zarządzania systemowego opartego o wskaźniki KPI. Do celów szczegółowych należy zaliczyć:

- zapoznanie uczestników z metodami identyfikacji i oceny procesów występujących w organizacji,

- umiejętność definiowania wskaźników głównych CTQ oraz wskaźników operacyjnych KP,

- zapoznanie uczestników z metodami zarządzania w oparciu o zdefiniowane grupy wskaźników.

Moduł I. WPROWADZENIE

Omówienie programu szkolenia. Poznanie uczestników kursu, ich miejsc pracy zawodowej oraz motywów uczestnictwa w szkoleniu.

Moduł II. ORGANIZACJA

Czym jest organizacja a czym organizm? Jakie powiązania występują wewnątrz organizacji? Czym różni się struktura organizacyjna od schematu działania? Czym jest blokowy schemat funkcjonowania procesu? Czym są powiązania formalne i nieformalne? Czy struktura organizacyjna odpowiada rzeczywistej strukturze zorganizowania firmy? Co to jest korelacja i czym różni się od przyczynowości?

Moduł III. PROCESY

Czym jest proces? Definicja procesów i instancji procesowych. Czym jest myślenie procesowe? Czym różni się myślenie systemowe od myślenia kontekstualnego?

Dlaczego większość ludzi nie analizuje zjawisk w kategoriach

systemowych? Jak zacząć myśleć systemowo? Jak wyodrębnić procesy podstawowe i procesy pomocnicze przebiegające w organizacji. Jak przyporządkować strukturę organizacyjną do zidentyfikowanych procesów.

Moduł IV. WSKAŹNIKI

Dlaczego nie powinniśmy analizować zjawisk używając kategorii bezwzględnych? Czym są wartości względne? Po co powstały wskaźniki, gdzie można je spotkać? Czym jest benachmarking, jaką rolę spełnia w gospodarce? Czy zestawienia benchmarkingowe bazują na wartościach bezwzględnych czy względnych (przykłady)?

Moduł V. ZDARZENIA SZCZEGÓLNE – ZDARZENIA TYPOWE

Czym jest charakterystyka procesu? Co to jest szereg czasowy? Jaka jest różnica pomiędzy zdarzeniem specjalnym a zdarzeniem typowym podczas przebiegu procesu? Czym jest rozkład normalny? Gdy oceniamy proces – myślimy o zdarzeniach specjalnych czy o charakterystyce procesu?

Moduł VI. ZDARZENIA SZCZEGÓLNE – ZDARZENIA TYPOWE C.D.

Jak szybko zidentyfikować zdarzenie specjalne? Dlaczego zdarzenia typowe nie mają charakterystyki stochastycznej?

Jakie działania naprawcze podejmujemy w przypadku zdarzeń specjalnych a jakie w przypadku prac nad poprawą charakterystyki procesu?

Moduł VII. OCENA PROCESU

Jak ocenić proces? Co jest ważniejsze przy dokonywaniu oceny - produkt czy proces? Czy podczas oceny procesu stosowaliśmy jakieś porównywania? Czy podczas oceny produktu lub usługi myśleliśmy o procesie wytwórczym lub projektowym tego wyrobu lub usługi? SIPOC – systemowa ocena procesu. Przewaga myślenia procesowego nad myśleniem kontekstualnym.

Moduł IIX. TWORZENIE WSKAŹNIKÓW OCENY PROCESU

Jak w krótkim czasie uzyskać informację o potrzebach klientów?

Prowadzenie badań ankietowych. Tworzenie prostych ankiet dychotomicznych metodą KANO. W jaki sposób zamknąć w kilku punktach wielki zbiór nieuporządkowanych, spontanicznych informacji o potrzebach klientów? Dlaczego klienci mówią abstrakcyjnie o swoich potrzebach? Dlaczego nie można zarządzać procesami abstrakcyjnie? Definiowanie celów procesów.

Moduł IX. POTRZEBY KLIENTÓW OPISANE ILOŚCIOWO

W jaki sposób zbiór abstrakcyjnych idei przetłumaczyć na wskaźniki ilościowe? Wskaźniki podstawowe typu CTQ – definicja i sposób interpretacji. CTQ a podejście KANO. W jaki sposób na bazie wskaźników bazowych CTQ utworzyć wskaźniki operacyjne typu KPI.

Moduł X. WSKAŹNIKI POZAPROCESOWE

Czym jest ocena finansowa działalności? Wskaźniki rentowości, wskaźniki obrotowości, wskaźniki wykorzystania zasobów – przegląd najważniejszych wskaźników finansowych.

Moduł XI. TWORZENIE SYSTEMOWEGO STANOWISKA ZARZĄDCZEGO

W jaki sposób grupować wskaźniki operacyjne KPI? Jak tworzyć limity kontrolne dla wskaźników KPI? Jaki określić okresy aktualizacji wskaźników? W jaki sposób ocenić czy organizacja posiada wysoki poziom realizacji procesów? – pojęcie sigmy procesu.

Moduł XII. METODOLOGIA ZARZĄDZANIA SYSTEMOWEGO

Na czym polega zarządzanie systemem? Najważniejsze zasady traktowania pracowników w kontekście zarządzania procesami. Rola pracowników w procesie, znaczenie odpowiedzialności oraz własnej inicjatywy. Metody zastosowania wskaźników operacyjnych KPI w zarządzaniu.

Moduł XIV. PODSUMOWANIE I EWALUACJA

Wojciech Moszczyński (1970)

Ekspert w dziedzinie finansów i systemów zarządzania jakością.

WYKSZTAŁCENIE

· Studiował Finanse Przedsiębiorstw oraz Zarządzanie Wartością Firmy w Szkole Głównej Handlowej

· Marketing i Zarządzanie na Uniwersytecie Mikołaja Kopernika w Toruniu

· Rachunkowość w Wyższej Szkole Handlu i Finansów Międzynarodowych w Warszawie

· Studiował w Indiach na Xavier Institute of Management w Bhubaneswarze

· dwa tytuły MBA z dziedziny Finansów i Marketingu

Posiada uprawnienia do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych wydane przez Ministra Finansów oraz tytuł audytora wewnętrznego ISO.

W latach 2006-2007 został gruntownie przeszkolony przez Koncern France Telecom w dziedzinie zarządzania jakością SixSigma, m.in. ukończył kurs BlackBelt Six Sigma.

Bogata Praktyka

W połowie lat 90-tych realizował zlecenia analiz systemowych oraz obróbki danych m.in. z Agencją Własności Skarbu Państwa, Wojewódzkiego Instytutu Statystyki Medycznej i wielu podmiotów prywatnych.

· Analityk Finansowy w Bydgoskim oddziale Telewizji Polskiej, potem współpracował z firmą Teltronik w zakresie sprzedaży leasingowej,

· Zastępcy Dyrektora Finansowego Grupy Kapitałowej Bumar Waryński.

· praca w prywatnej firmie komunalnej ASMABEL włączoną potem w struktury koncernu SITA SUEZ. Pełnił tam funkcję kluczowego menagera w obszarach zarządzania finansowego i nowych inwestycji. W czasie jego czteroletniej pracy grupa SITA przejęła 43 lokalne spółki komunalne. Był on odpowiedzialny za przejecie tych podmiotów, wdrożenie tam rachunkowości zarządczej oraz standardów korporacyjnych. Brał bezpośredni udział w tworzeniu i doskonaleniu korporacyjnej rachunkowości zarządczej.

· Dyrektora Generalnego oddziału SITA we Wrocławiu. Bankrutująca firma uzyskała rentowność dzięki przeprowadzeniu spektakularnej restrukturyzacji kosztów oraz odważnej polityce sprzedaży.

· od 2003 roku został Dyrektorem Finansowym Przedsiębiorstwa Usług Hotelarskich i Turystycznych, firmy zarządzającej kilkunastoma hotelami,  ośrodkami szkoleniowymi i budynkami biurowymi w Warszawie. Wprowadził tam działający do dzisiaj, nowatorski system rachunkowości zarządczej oraz nowoczesny system informatyczny. Wprowadzony system raportowania umożliwił lepszą kontrolę zasobów przedsiębiorstwa.

· W roku 2006 rozpoczął pracę jako Ekspert Procesu Zarządzania  Zasobami Ludzkimi i Zasobami Finansowymi, należał do grupy 36 Liderów Zmian (PPM - Process Performance Manager), która następnie przez dwa lata była intensywnie szkolona z zakresu zarządzania jakością SixSigma i Kaizen, zarządzania projektami PMBOK® oraz psychologii zmian. Grupa ta miała na celu przebudować i udoskonalić macierzowy  system zarządzania procesami spółki.

· Jako BlackBelt realizował duże projekty restrukturyzacyjne. Bezpośrednio dzięki nim tylko w roku 2007 Telekomunikacja Polska uzyskała oszczędności wysokości 3,6 mln Euro – o czym wspomina w referencjach ówczesny Dyrektor Pionu Rozwoju Technologii Artur Kowalczyk.

· wprowadził ponadto wiele zmian o charakterze zarządczym, wprowadził znaczne zmiany w aplikacjach i procedurach procesowych m.in. w systemie budżetowania zasobów ludzkich oraz w aplikacji kalendarza czasu pracy.

· pracował w firmie Cersanit S.A. jako Dyrektor Business Inteligent tworząc jednolity system rachunkowości zarządczej i kontrolingu.

· Obecnie prowadzi firmę doradczo szkoleniową Equit Consulting.

Wykład połączony z warsztatami tematycznymi

poznanie

zasad zarządzania systemowego opartego o wskaźniki KPI. Do celów szczegółowych należy zaliczyć:

- zapoznanie uczestników z metodami identyfikacji i oceny procesów występujących w organizacji,

- umiejętność definiowania wskaźników głównych CTQ oraz wskaźników operacyjnych KP,

- zapoznanie uczestników z metodami zarządzania w oparciu o zdefiniowane grupy wskaźników.